根據(jù)從事“一體化人才培養(yǎng)”的專業(yè)機(jī)構(gòu)凱洛格公司的調(diào)查統(tǒng)計，國內(nèi)企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)體系建設(shè)已經(jīng)度過了“從無到有”的階段，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是如何“從有到精”。
“企業(yè)大學(xué)”在西方管理體系中也算是源遠(yuǎn)流長，通用汽車（GM）早在1927年便成立了通用汽車設(shè)計和管理學(xué)院 (GMI)；1950年前后，迪斯尼創(chuàng)建了自己的企業(yè)大學(xué)；1955年,通用電氣公司克勞頓學(xué)院正式成立，企業(yè)大學(xué)在全球迅速崛起，在美國，從1988年到1998年之間，企業(yè)大學(xué)數(shù)量由400家猛增到1600家，到了2003年已超過2000家，其中財富500強(qiáng)的大部分企業(yè)都建立了自己的企業(yè)大學(xué)，如GE克勞頓學(xué)院、IBM 中國渠道大學(xué)、西門子管理學(xué)院、摩托羅拉大學(xué)、惠普商學(xué)院、麥當(dāng)勞大學(xué)等等。
給中國最早帶來“企業(yè)大學(xué)”這一全新理念和形式的是數(shù)家外資公司。1993年，摩托羅拉中國區(qū)大學(xué)成立；1997年，西門子管理學(xué)院和愛立信中國學(xué)院先后成立；1998年5月，海信集團(tuán)組建了海信學(xué)院，成為我國最早成立的本土企業(yè)大學(xué)之一，同年，春蘭投資建設(shè)春蘭學(xué)院；1999年12月26日海爾集團(tuán)建立了海爾大學(xué)；2001年5月28日，平安金融大學(xué)正式奠基并獲博士后工作站資格，國內(nèi)企業(yè)大學(xué)發(fā)展蓬勃……
針對國內(nèi)企業(yè)大學(xué)的發(fā)展現(xiàn)狀，從事“一體化人才培養(yǎng)”的專業(yè)機(jī)構(gòu) 凱洛格公司(Keylogic)曾在2012年4月20日，發(fā)布了《凱洛格企業(yè)大學(xué)白皮書6.0》。
根據(jù)2012年企業(yè)大學(xué)調(diào)研顯示，企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)取得了一定的成績，但是也有發(fā)展中的短板。培訓(xùn)體系建設(shè)已經(jīng)度過了“從無到有”的階段，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是如何“從有到精”。
凱洛格(KeyLogic)建議企業(yè)培訓(xùn)體系在學(xué)習(xí)地圖、組織建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力管理、培訓(xùn)運(yùn)營和學(xué)習(xí)動力圈等方面開展加強(qiáng)改進(jìn)：
學(xué)習(xí)應(yīng)加強(qiáng)個體需求：
在開展組織學(xué)習(xí)時，企業(yè)對能力的關(guān)注和分析給予了充分的重視，但對于能力提升的發(fā)展手段、學(xué)習(xí)方式比較單一，與 HR 其他模塊的聯(lián)系較為薄弱。建議企業(yè)通過構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖并不斷優(yōu)化和升級，實現(xiàn)人才培養(yǎng)從戰(zhàn)略到學(xué)習(xí)、從學(xué)習(xí)到績效的鏈接，實現(xiàn)員工學(xué)習(xí)從組織能力到關(guān)鍵人群，從人群共性到個體需求的鏈接。
小部門建設(shè)到大組織鏈接：
企業(yè)大學(xué)越來越能得到企業(yè)高層的支持和投入，在自身職責(zé)分工、人員發(fā)展上也取得了進(jìn)步，但對業(yè)務(wù)運(yùn)營的集成和與其他模塊的協(xié)同仍有可以提升的空間。建議企業(yè)大學(xué)跳出小團(tuán)隊建設(shè)的發(fā)展局限，著眼于與組織體系其他模塊加強(qiáng)分工與配合，合理設(shè)置培訓(xùn)組織架構(gòu)和管控模式。
從領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)到領(lǐng)導(dǎo)力管理：
企業(yè)往往能夠抓住領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，開展一系列的培訓(xùn)項目，但是企業(yè)的需求卻不止于為管理者提供一些培訓(xùn)課程。建議培訓(xùn)體系跳出領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的“小圈子”，將領(lǐng)導(dǎo)力建模、評價中心、人才盤點(diǎn)與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)相結(jié)合，以“管理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”的高度去為組織領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
從培訓(xùn)運(yùn)行到培訓(xùn)運(yùn)營：
在需求調(diào)研、計劃制定、培訓(xùn)實施和效果評估方面，企業(yè)基本做到了有流程、重規(guī)范，但在學(xué)習(xí)需求分析、學(xué)習(xí)活動設(shè)計、培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用和學(xué)習(xí)效果顯現(xiàn)方面卻未能跟上。建議企業(yè)系統(tǒng)開展培訓(xùn)全流程的精進(jìn)，不是“為培訓(xùn)而培訓(xùn)”，而是真正在需求、設(shè)計、交付和評估四個階段滿足深層次的要求，從培訓(xùn)運(yùn)行上升到培訓(xùn)運(yùn)營。
從被動培訓(xùn)到主動學(xué)習(xí)：
有的培訓(xùn)體系各模塊的建設(shè)都較為健全，但是學(xué)員的感知卻并不好，甚至越是健全、復(fù)雜的培訓(xùn)體系，越容易產(chǎn)生“培訓(xùn)過度”的情況。建議企業(yè)通過員工“學(xué)習(xí)動力圈”，掃描員工在學(xué)習(xí)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的感知與體驗，進(jìn)而對培訓(xùn)體系做出調(diào)整和優(yōu)化。