組織能否經(jīng)受住考驗，要看它能否讓普通人取得成效。在我看來，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組織最強大的力量，也是組織最具價值的地方。

在我看來，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組織最強大的力量，也是組織最具價值的地方。組織能否經(jīng)受住考驗，要看它能否讓普通人取得成效。

讓每個組織成員獲得績效，其關鍵是讓組織具有顧客立場，為員工提供資源，關注機會而非問題。

回到顧客端貢獻價值

很多企業(yè)談轉型，大家有很多內容可以討論，比如戰(zhàn)略轉型、業(yè)務轉型或者財務轉型，又或者是組織轉型、增長轉型。所有這些轉型都需要回答一個根本的問題：轉到哪里去？

答案很明確，回到顧客那里，才能真正轉得過去。

以顧客為目標，這不是一個很簡單的理念和追求，這需要企業(yè)所有的工作都必須以顧客為中心。

新希望六和進行企業(yè)轉型時，在兩個維度上做了基本的反思：

第一個維度是對行業(yè)和顧客的理解，公司是不是真的與顧客在一起。在產(chǎn)業(yè)規(guī)律和顧客期望之間，要找到成長的路徑就必須知道發(fā)生了什么變化。

第二個維度是整個產(chǎn)業(yè)當中你的價值貢獻在哪里。

對于這兩個維度，企業(yè)管理者需要時時關注并做出判斷。

這種轉變需要企業(yè)管理者由關注內部成本、內部組織績效與考核，轉向關注合作績效、成長和推進。

這種轉變也導致企業(yè)關鍵要素發(fā)生了徹底的改變，其中一個關鍵要素就是，企業(yè)之間不再是一種貿(mào)易與貿(mào)易的商業(yè)關系，而是一種數(shù)據(jù)與技術標準的交流。這就要求價值鏈環(huán)中的所有成員要保持一致的追求方向和共同的工作方法，保持一致的產(chǎn)業(yè)理解，即一定要回到顧客那一端。

回到顧客端，需要關注以下幾個關鍵問題：

第一，是不是真正以顧客為中心？

有一次到一家企業(yè)交流，老板很開心地告訴我，公司找到了一句最能表達顧客價值的傳播用語：“對待顧客要像上帝一樣。”我問他：公司有多少人了解“上帝”？他說應該都不了解，我說如果不了解，又如何去為顧客服務呢？他說他明白了，最后改為“對待顧客要像對待朋友一樣”。改成這句話，員工都懂了，也就可以真正為顧客服務了。

第二，顧客真的需要最低的價格嗎？顧客需要的是價值，而不是價格。

第三，能不能為顧客增值？你增加的價值和創(chuàng)造的價值是什么？事實上，只要站在顧客立場，可以增長的地方非常多。

第四，是不是真正能把顧客價值傳遞到顧客的手中？一些人擔心，當價值全部給顧客時，公司就不能盈利了？答案是：不會。如果能夠把價值傳到顧客手中，你就真的成功了。

第五，顧客是不是真的滿意？企業(yè)與顧客建立忠誠關系，才是最重要的。

第六，公司能不能變大？其他人還有沒有機會？答案是，沒有企業(yè)大到不再增長，關鍵是能不能跟顧客在一起。

把員工放在合適的崗位

管理者如何為員工提供資源，打造讓員工獲得績效的平臺，在保障組織成長中至關重要。

為員工提供資源，首先表現(xiàn)在為員工提供一個能夠獲得績效的崗位，把員工放在合適的崗位上，他才有可能產(chǎn)生績效。如果一個人在某個崗位上無法獲得好的績效，管理者就要考慮是否自己對他的安排不當。

我曾經(jīng)經(jīng)歷過這樣的事情，在我做咨詢顧問的企業(yè)里，有一個員工總是無法獲得績效，而且每個內部組織單元都不愿意吸納他成為其中一員，覺得他是拖累團隊績效的負能量。

當老板把這個員工交給我，希望我來解決這個問題時，我發(fā)現(xiàn)其實是沒有給他一個勝任的崗位。這個員工有兩個非常明顯的長處：一個是可以很快察覺出別人的問題是什么；另一個是有很強的說服力，可以說服別人接受他的觀點。

我針對這個員工的兩個長處，安排他去顧客投訴部門工作，很快他就成為公司內部績效最高的員工之一，因為他可以很快明白顧客投訴的問題出在哪里，然后把關鍵點交付給后臺，同時他可以很快與顧客溝通，并達成共識，一起來解決問題。

所以，如果一個員工無法獲得績效，問題有時并不在于員工本身，很可能與員工所處的崗位職責不匹配有很大的關系。

關注機會而非問題

在管理過程中，人們常常會特別關注問題，并把組織的焦點聚集在問題上，其實這是一個極為錯誤的行為。

比如，管理者如何開會？如果你仔細觀察，會發(fā)現(xiàn)很多公司的會議都是問題導向的——只要有問題，就召開會議，也正因為如此，企業(yè)內部的會議非常多，另外，問題層出不窮。

正確的做法是，會議是行動方案導向的，也就是有問題不需要開會，而是明確行動方案才開會。因為討論問題的會議往往很難達成共識，同時會耗費時間，需要多人參與，這對解決問題而言，不是最好的解決方式。

要知道，理解和判斷問題應該是回到問題發(fā)生地，而不是在會議室，所以會議對于問題而言，不是最好的解決路徑。

我曾經(jīng)與同事分享對“刺猬觀念”的認識。關于刺猬的認識，在賽亞·伯林（Isaiah Berlin）私人信件中，阿爾凡·哈維特持如下觀點：

“基本上每個人都可以被劃為‘狐貍’或‘刺猬’中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念——以某個觀點來認識現(xiàn)實，并以此觀點為中心來‘感受’現(xiàn)實中的一切，包括自己的俯仰呼吸、喜怒哀樂?？傊?，可稱為萬事訴諸某觀點的‘歸位狂’。”

我很深切地感受到組織內部這種“刺猬觀念”所表現(xiàn)出來的種種行為習慣，對問題、現(xiàn)象、改變，習慣性地基于自己的立場，用自己的準則和經(jīng)驗去做判斷，為了佐證自己觀點正確，只是選取局部數(shù)據(jù)以及片面案例；遇到不同的觀點、不同的意見，采用守護自己立場的方式，而不是開放、包容地理解與接受，就如刺猬一樣，先把自己保護起來，同時展開尖刺讓對方無法接近。

管理者不要總是分析問題，總是花費精力去尋找原因，我甚至反對去做“對標”，因為這些管理者做事源于“刺猬觀念”。分析問題、尋找原因、采用“自我立場與自我認知”對標，這種分析與對標沒有任何意義，因為所做的一切只是為了印證自己正確。這種分析和對標，雖然有數(shù)據(jù)、有判斷、有依據(jù)，但是得出的結論沒有意義。

對于組織績效而言，關鍵不在于問題，而在于機會。也就是說，管理者應該聚焦于機會，堅持結果導向，尋找可能的機會以獲得績效。

很多時候，我用這樣的觀點來審視自己以及我所合作的管理團隊，不難發(fā)現(xiàn)，那些陷入問題中的管理者，很難獲得成效，而那些讓復雜問題簡單化，想辦法不讓自己陷入問題中的管理者，反而能夠取得成效。

因此，請大家關注機會而非問題，這是獲得績效的有效途徑。