主持人：謝謝王董事長(zhǎng)，那有請(qǐng)王董事長(zhǎng)于臺(tái)上就座。接下來(lái)進(jìn)入座談會(huì)與提問(wèn)時(shí)段，現(xiàn)在邀請(qǐng)臺(tái)灣大學(xué)學(xué)生陳博偉、臺(tái)灣師范大學(xué)學(xué)生王宇恒、臺(tái)灣科技大學(xué)學(xué)生周義新上臺(tái)和王董事長(zhǎng)進(jìn)行交流。讓我們掌聲歡迎！跟各位貴賓與同學(xué)介紹接下來(lái)的流程，有請(qǐng)三位同學(xué)提出一些意見(jiàn)與分享，請(qǐng)教王董事長(zhǎng)，同時(shí)也會(huì)保留事先請(qǐng)大家填寫(xiě)于資料夾中的提問(wèn)單，提問(wèn)單收集過(guò)后，會(huì)匯總一起匯報(bào)。那首先請(qǐng)臺(tái)灣同學(xué)代表。

陳博偉：王董事長(zhǎng)您好，我是臺(tái)灣大學(xué)的陳博偉。我想問(wèn)一下，我看過(guò)您的《萬(wàn)達(dá)哲學(xué)》，里面有提到不少關(guān)于萬(wàn)達(dá)的企業(yè)文化，包括像強(qiáng)大的支持力（應(yīng)該是執(zhí)行力吧）之類的。那我想請(qǐng)問(wèn)您的是，就您的觀察，您認(rèn)為中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)的差異點(diǎn)有哪些？彼此之間的優(yōu)劣，又分別是什么？

王健林：第二點(diǎn)我沒(méi)聽(tīng)清楚，差異點(diǎn)我知道，第二個(gè)是什么？

陳博偉：優(yōu)劣勢(shì)，就是中國(guó)企業(yè)跟西方的企業(yè)，它的優(yōu)勢(shì)跟劣勢(shì)是什么。

王健林：中國(guó)企業(yè)和西方企業(yè)，什么是西方？如果西方就是美國(guó)或者英國(guó)，就以美國(guó)為例比比吧，我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)與美國(guó)企業(yè)相比，最大的差異是國(guó)際化視野不夠。中國(guó)是一個(gè)有13億人口的大國(guó)，很多中國(guó)企業(yè)做生意的目標(biāo)是從來(lái)不考慮海外，不考慮全球的。他覺(jué)得我做好這一個(gè)市場(chǎng)，甚至不考慮全國(guó)，覺(jué)得我把這個(gè)市場(chǎng)兜住，或者把一個(gè)省的生意做好了就足夠吃的了，很少考慮到國(guó)際市場(chǎng)。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，中國(guó)的電影公司拍電影從來(lái)不會(huì)考慮用英語(yǔ)來(lái)拍，他覺(jué)得拍給中國(guó)人看就夠了，而且也不考慮延伸產(chǎn)品，把中國(guó)市場(chǎng)的票房收回來(lái)就OK了。但是你看好萊塢的公司拍電影，他首先想的是我是要拍給全世界人看的，所以他才能在電影市場(chǎng)有這么多的話語(yǔ)權(quán)，獲得這么高的票房。制造業(yè)也是如此，我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)和西方這些大的企業(yè)相比，最大的差異就是全球視野不夠，還有一點(diǎn)就是戰(zhàn)略目標(biāo)不夠清晰。很多企業(yè)是跟著感覺(jué)走的，做哪兒算哪兒，沒(méi)有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。我五年要做到什么樣？十年要做到什么樣？我覺(jué)得這是最大的兩個(gè)差別吧。

要說(shuō)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)有優(yōu)勢(shì)的地方就是在于我們有深厚的傳統(tǒng)文化，中國(guó)傳統(tǒng)的這些哲學(xué)思想，對(duì)中國(guó)企業(yè)影響是很深的，大家都知道，起碼在做生意，比如說(shuō)要善，不能騙，或者說(shuō)求得雙贏等等傳統(tǒng)的思想?？墒俏鞣降倪@些企業(yè)，很多人做生意是完全可以拼到你死我活的，把你擠死，我活了，他認(rèn)為這是英雄行為。也很少有搭伙做生意，而我們大陸企業(yè)很多都是一起做，一件事情十幾個(gè)哥們兒大家一起來(lái)合伙，這種事比比皆是。西方很難看到這種現(xiàn)象，他們都是互相提防的，預(yù)防著競(jìng)爭(zhēng)等等。這個(gè)就是在文化上的差異，我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)一旦解決了缺乏清晰戰(zhàn)略目標(biāo)和全球視野的問(wèn)題以后，憑借著我們自己的這種深厚的傳統(tǒng)思想文化的根基，我覺(jué)得我們有可能會(huì)領(lǐng)先。

講劣勢(shì)呢？我覺(jué)得現(xiàn)在中國(guó)這些企業(yè)最大的問(wèn)題就是創(chuàng)新思維不夠，對(duì)于研發(fā)的投入不夠，相當(dāng)缺乏。很多企業(yè)只要現(xiàn)在活得好，不會(huì)想五年后是不是還活得好？再一個(gè)，在創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)上，我們模仿者多，創(chuàng)新者少，這是一個(gè)大問(wèn)題。

王宇恒：董事長(zhǎng)您好，我是臺(tái)灣師范大學(xué)與談代表王宇恒，想請(qǐng)問(wèn)一下，對(duì)于想創(chuàng)業(yè)的年輕人，畢業(yè)前應(yīng)該具備什么樣的學(xué)識(shí)和能力？例如說(shuō)，我們可以在學(xué)校里面選什么樣類型的課程，對(duì)我們未來(lái)創(chuàng)業(yè)是必備的？

王健林：要說(shuō)創(chuàng)業(yè)前要學(xué)什么知識(shí)？我覺(jué)得創(chuàng)業(yè)前學(xué)什么知識(shí)都沒(méi)用。為什么呢？現(xiàn)在，全世界大學(xué)教育存在一種現(xiàn)象，學(xué)完以后，從事的工作專業(yè)對(duì)口，而且在行業(yè)里有所成就的人，比例不到5%，就是說(shuō)大多不一定是學(xué)以致用的，你從事的工作可能和你學(xué)的專業(yè)是完全不同的。所以，我覺(jué)得大學(xué)這個(gè)階段，大概就是學(xué)到一定的知識(shí)，而并不是讓這個(gè)知識(shí)給自己套上一個(gè)枷鎖，我學(xué)的是工科，將來(lái)一定要做工科，學(xué)了醫(yī)科，將來(lái)一定要當(dāng)醫(yī)生，也不一定是讀了工商MBA出去就能經(jīng)商，所有的知識(shí)都是從實(shí)踐中來(lái)的。我公司里的高層和我的一些哥們兒朋友公司的高層，我們?nèi)プ隽艘粋€(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原來(lái)學(xué)什么現(xiàn)在做什么的人是很少的。這樣可能會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題？大學(xué)無(wú)用論嗎？不是的，大學(xué)是受高等教育，啟發(fā)你開(kāi)拓視野。你問(wèn)如果要去創(chuàng)業(yè)要具備什么知識(shí)？我覺(jué)得創(chuàng)業(yè)最需要具備的就是膽量知識(shí)，具備這個(gè)知識(shí)就行。

周義新：王董事長(zhǎng)您好，我是臺(tái)灣科技大學(xué)的義新。請(qǐng)問(wèn)一下王董事長(zhǎng)，實(shí)際上每一個(gè)新創(chuàng)業(yè)的公司，或者像王董事長(zhǎng)剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候可能會(huì)有很大的問(wèn)題就是現(xiàn)金流的部分，就是常常會(huì)出貨交貨之間有個(gè)時(shí)間差，很多公司都在這個(gè)時(shí)候就倒掉了，那王董事長(zhǎng)在剛開(kāi)始的時(shí)候，有什么方法可以降低這樣的風(fēng)險(xiǎn)？

王健林：哇，你問(wèn)的問(wèn)題很專業(yè)嘛。你現(xiàn)在做生意嗎？

周義新：對(duì)。

王健林：難怪你問(wèn)這個(gè)問(wèn)題。你問(wèn)到一個(gè)核心問(wèn)題了，就是做企業(yè)最重要的指標(biāo)或者考核的就是現(xiàn)金流量，其他的并不是重要的，你看很漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)告，說(shuō)20%、30%的負(fù)債率，這沒(méi)用，考核一個(gè)企業(yè)是不是安全，就是看它現(xiàn)金流量夠不夠，而且看這個(gè)現(xiàn)金流是短時(shí)間的，還是長(zhǎng)期穩(wěn)定的？是衡量這個(gè)企業(yè)是否健康最重要的標(biāo)準(zhǔn)。我給大家舉一個(gè)例子，十幾年前，有一個(gè)世界排名第七的美國(guó)公司，叫安然公司，是做能源交易的，當(dāng)時(shí)年收入過(guò)了2000億美元，但是它杠桿率太高，百分之幾百的杠桿，能源交易嘛，盤(pán)子很大，財(cái)務(wù)報(bào)表做得很好，可現(xiàn)金流考慮得不夠，后來(lái)被一個(gè)會(huì)計(jì)師揭露出來(lái)，說(shuō)它的財(cái)務(wù)報(bào)表是造假的。大家嘩嘩地就拋售它的股票，銀行不借給它錢(qián)，這個(gè)公司居然在三個(gè)月之后就宣布破產(chǎn)了。世界排名第七的公司，三個(gè)月都沒(méi)有撐過(guò)。還有引起全世界金融危機(jī)的公司雷曼兄弟，這個(gè)公司就是因?yàn)槿蹦敲匆恢艿默F(xiàn)金流就破產(chǎn)了，破產(chǎn)以后，清算人把這家公司所有的資產(chǎn)全賣(mài)完了，清算完了以后，你們知道什么結(jié)果嗎？還富余了十幾億美金，其實(shí)這個(gè)公司是完全不至于倒掉的，就是因?yàn)樗\(yùn)用了99%以上的杠桿率，就是差了一周的現(xiàn)金，誰(shuí)也不愿意借給它錢(qián)，它害怕！完了，維持不下去。再說(shuō)，美國(guó)人的習(xí)慣思維，認(rèn)為破產(chǎn)是最好的保護(hù)，結(jié)果破產(chǎn)清算組把它清算完了，雷曼公司還富余了十幾億美元，這個(gè)公司能倒掉嗎？所以，我覺(jué)得你問(wèn)題問(wèn)得非常好，建議今后要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的小青年們，做生意的時(shí)候一定考慮，你的收入一定要大于你的支出，現(xiàn)金流是企業(yè)生存的第一要義。

提問(wèn)：王董事長(zhǎng)，再請(qǐng)問(wèn)您，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，一定會(huì)邁上全球化的道路嗎？那免不了跨國(guó)并購(gòu)的問(wèn)題，像您剛才說(shuō)的包括美國(guó)AMC，遇到了一些什么問(wèn)題呢？我們都知道，跨國(guó)公司并購(gòu)一定會(huì)遇到一些文化上的差異，那您是怎么克服這樣一些問(wèn)題的？

王健林：萬(wàn)達(dá)現(xiàn)在國(guó)際化已經(jīng)走了幾年了，截止到去年，我們?cè)谌蚝Ｍ庖呀?jīng)超過(guò)了100億美金，而且我們已經(jīng)宣布國(guó)際化是我們未來(lái)的主要方向。2020年，在我們1000億美元的收入當(dāng)中，我們的目標(biāo)是最低20%到30%來(lái)自海外。這個(gè)跨國(guó)并購(gòu)是必須要走的，通過(guò)我們自己走這么多國(guó)家，這么多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我，一開(kāi)始，確實(shí)跨國(guó)并購(gòu)最重要的問(wèn)題是文化差異，其實(shí)我們后來(lái)發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)以后不是文化差異為主的，恰恰是并購(gòu)以后對(duì)當(dāng)?shù)胤珊瓦\(yùn)營(yíng)知識(shí)的了解與否，決定了這次并購(gòu)的成敗，就是市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的規(guī)則、運(yùn)營(yíng)的法律和管理的規(guī)則，你是不是了解？這是最重要的。

我們2012年并購(gòu)美國(guó)AMC，之前談了兩年多。談判其實(shí)就是雙方磨耐心的過(guò)程，看誰(shuí)更熬得住，我們終于熬過(guò)它了。它從15億美元開(kāi)始降價(jià)一直給降到7億美元，再加上承擔(dān)一部分債務(wù)?，F(xiàn)在我可以告訴大家，我們現(xiàn)在的盈利率，從2012年并購(gòu)?fù)瓿?，到現(xiàn)在不到三年，收益率已經(jīng)接近400%，這個(gè)公司還成功上市，靠什么呢？其實(shí)你說(shuō)差異嗎？我們管理層一個(gè)人沒(méi)換，它依然保留它的一百零幾年歷史公司的文化，所有的東西我都沒(méi)有動(dòng)它的。為什么突然間就盈利了呢？而且原來(lái)管理它的都是大佬，黑石、摩根士丹利、凱雷，都是這些大公司的?？鐕?guó)并購(gòu)，我覺(jué)得最重要就是解決兩點(diǎn)：第一個(gè)，要解決有沒(méi)有主人翁心態(tài)，美國(guó)的很多企業(yè)其實(shí)是無(wú)主人的，為什么AMC搞不好？它五個(gè)董事會(huì)成員，一人占20%，董事長(zhǎng)輪流做，誰(shuí)都沒(méi)有主人心態(tài)，都等著賣(mài)出去，我一買(mǎi)就宣布永遠(yuǎn)不賣(mài)，我歡迎你來(lái)到我們這個(gè)大家庭，你是我們一員，跟每個(gè)人簽五年合約，穩(wěn)定你，很多老員工都講，好像回到創(chuàng)始人那個(gè)年代了，解決主人心態(tài)。第二，解決好制度，特別是激勵(lì)的制度，很簡(jiǎn)單，定一條規(guī)矩，什么目標(biāo)？達(dá)到目標(biāo)以后的錢(qián)，我們一九分成。有的同事跟我說(shuō)，萬(wàn)一他們掙了太多錢(qián)，他們可以分很多很多啊，我說(shuō)你傻嗎？他分了那么多，我們不得了90%嘛，這個(gè)賬算不清嗎？所以O(shè)K，很簡(jiǎn)單一個(gè)制度方面的調(diào)整。他們AMC管理層和核心的骨干，2013年的收入比2012年增長(zhǎng)了60%，在美國(guó)增長(zhǎng)6%都了不起了，2014年比2013年增長(zhǎng)了30%。所以我個(gè)人覺(jué)得跨國(guó)并購(gòu)，不要把文化差異看得那么重，我們?cè)试S多元文化的存在。

比如說(shuō)我們并購(gòu)英國(guó)的豪華游艇公司圣汐，奢侈品是講文化的，傳承百年，要擺譜，要很牛！上去游艇是不能穿鞋的，必須要手背在背后，哎呀！英國(guó)紳士那一套，我搞不懂的。但是為什么他們搞不好公司，我們能搞好??？我們?cè)试S它這種傳承多少年的奢侈品的文化，允許它保留，不一定要同化的。所以，作為一個(gè)大企業(yè)的管理者，作為一個(gè)有國(guó)際戰(zhàn)略目標(biāo)的公司，是不能夠強(qiáng)調(diào)“文化同化”這個(gè)理念的。允許被并購(gòu)公司存在求異的文化，研究好制度、法律、規(guī)則，研究好激勵(lì)制度就OK了。

提問(wèn)：您好，這邊還想問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，對(duì)于想創(chuàng)業(yè)的臺(tái)灣年輕人和想創(chuàng)業(yè)的大陸年輕人，他們彼此之間有什么差異？然后有什么優(yōu)劣勢(shì)？

王健林：啊呀，你這個(gè)問(wèn)題把我問(wèn)倒了。大陸青年人創(chuàng)業(yè)有什么想法我還知道，臺(tái)灣青年有什么想法我還不知道。因?yàn)槲覜](méi)跟你們這么交流過(guò)，接觸臺(tái)灣青年比較少，第一次2002年到臺(tái)灣走馬觀花，游完日月潭、阿里山回去了。所以這次來(lái)，昨天來(lái)，今天演講，昨天演講，下午今天來(lái)跟你們對(duì)話，對(duì)話完了以后，一會(huì)兒坐著5點(diǎn)多的飛機(jī)又回去了，所以我真不了解臺(tái)灣的青年人創(chuàng)業(yè)有什么想法？你要說(shuō)大陸青年有什么想法，我可以跟你們說(shuō)?，F(xiàn)